O papel do estrategista: integrando gestão e estratégia

Autor: Paulo Roberto Lima Bruhn Resumo Embora esteja clara a importância da estratégia para o sucesso empresarial, dúvidas práticas permanecem no como integrá-la à vida das organizações. Em busca por respostas, atenção especial deve ser reservada à figura do estrategista, considerando seu papel fundamental na condução da estratégia, tanto como criador como executor. Este artigo tem como objetivo analisar a importância estratégica prática do papel do estrategista organizacional, como pessoa responsável por um intrincado e fundamental composto de ações como líder, visionário, transformador cultural e administrador. Para consecução deste objetivo, adota-se uma abordagem qualitativa por revisão bibliográfica, cobrindo os principais temas em questão. A análise traça paralelo entre as diversas práticas e as principais teorias sobre estratégia, cultura e liderança. Os resultados esclarecem as características gerais do estrategista e estabelecem importantes considerações sobre o seu papel na gestão estratégica das organizações. Palavras-chave – gestão estratégica, estrategista, execução estratégica. 1. Introdução As exigências do contexto mundial atual têm aplicado sobre as organizações desafios crescentes, onde a confecção esmerada de estratégias, assim como uma visão de negócios clara e amplamente entendida por todos funcionários, não são suficientes para que as empresas trabalhem internamente alinhadas no sentido de obterem bons resultados (Neilson, Pasternack e Mendes, 2003). As instituições empresariais têm se tornado mais complexas, tanto no aspecto tecnológico, como no econômico e no social. Da mesma forma, o papel desempenhado pelos atuais administradores e trabalhadores tem sofrido alterações significativas. Estamos inseridos em uma sociedade altamente dinâmica, onde a informação tem marcado o passo das transformações, e as pessoas e seus conhecimentos aplicados, têm provocado a revisão do composto das interações organizacionais (Drucker, 2002). Frente a esta realidade de tantas e rápidas mudanças, administradores, pesquisadores e consultores têm buscado encontrar respostas estratégicas eficazes, seja no sentido da manutenção ou sobrevivência das organizações, seja no sentido do desenvolvimento e crescimento do negócio das empresas. Propondo solução para isto, grande número de teorias têm proliferado no campo da estratégia, muitas delas competindo entre si, acrescentando mais confusão do que ajuda aos executivos (Whittington, 2002). A ênfase dada pelos pesquisadores em estratégia nas últimas décadas tem focado o lado das ferramentas e práticas de formulação estratégica, assim como nas escolhas e mudanças em nível organizacional, relacionando contextos internos e externos (Porter, 1986; Mintzberg e Quinn, 2001). Entretanto estas abordagens não tem proporcionado os resultados esperados pelas organizações, pois não têm alcançado e suprido de alternativas o nível gerencial, composto pelas personagens responsáveis pelas ações estratégicas (Jarzabkowski, 2003). Mesmo o planejamento estratégico, como técnica administrativa de identificação de objetivos, ordenação de intenções e definição de ações, freqüentemente não tem alcançado resultados práticos sustentáveis (Ansoff, 1990). A necessidade de, no planejamento estratégico, ser dada maior atenção aos detalhes de execução desenvolvidos na mente das pessoas próximas e que conhecem a operação da empresa, ainda é reconhecida e compreendida por poucos (Bossidy e Charan, 2002). A demanda por resultados práticos na ação estratégica tem ressaltado a importância da transformação do enfoque da linguagem, pensamento e métodos em análise estratégica, passando de um exercício organizacional estático, para um enfoque interligado no tempo e na dinâmica social, onde o papel das pessoas na formulação e execução estratégicas deve ser colocado mais no centro da pesquisa (Pettigrew, 1992; Whittington, 2002). As condições passadas moldam o presente e o futuro emergente, mas a história não é somente realizada por eventos e cronologia, mas é construída e transmitida adiante pela consciência humana, integrada, contínua, indissociável (Pettigrew, 1992). Além de ser vista como fonte de senso de direção, de focalização de esforços, e de definição e consistência para as organizações (Mintzberg, 1987b), a estratégia também deve ser considerada como processo pessoal e individual, além de empresarial e coletivo, onde a interligação entre análise, formulação e execução são aspectos inseparáveis (Meirelles, Gonçalves e Almeida, 2000), com laços na estrutura, comportamento e cultura da companhia que a pratica (Mintzberg e Quinn, 2001). A estratégia deve ser conduzida como um processo de gestão, através de aspectos amplos, ambíguos e nem sempre estruturados, onde administradores realizam suas opções e ações (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Apesar da complexidade do campo da estratégia, tanto pelas suas dimensões de impacto e pelas suas teorias, como pela necessidade de desenvolvimento de uma gestão estratégica ser fundamental para o sucesso empresarial, o imperativo aparentemente óbvio de que alguém dentro das organizações desenvolva conhecimentos e esteja envolvido no assunto ainda não é uma realidade. Entre as razões mais citadas para os problemas e insucessos da implementação estratégica está a falta de conhecimento sobre estratégia e sobre o processo estratégico entre os gerentes e líderes (Oliveira, 1998; Mintzberg, 1999; DeLisi, 2003). O presente trabalho realiza uma pesquisa exploratória qualitativa através de revisão bibliográfica, tendo com questões centrais: (1) quem são os estrategistas dentro das organizações; (2) qual o papel dos estrategistas na gestão estratégica. Este artigo têm como objetivo geral analisar a importância do estrategista no processo de gestão estratégica. Como objetivos específicos busca-se: (1) definir o papel do estrategista; (2) identificar os principais fatores comportamentais do estrategista; (3) relacionar o papel do estrategista com a execução estratégica. Na seqüência desta introdução, realiza-se revisão da literatura sobre os conceitos de estratégia e de gestão estratégica, assim como do processo de estratégia sob a ótica do papel das pessoas envolvidas. Em seguida são identificados e desenvolvidos os principais aspectos de impacto estratégico com relação às pessoas. Na fase de análise estabelece-se a importância do papel dos estrategistas. Na parte final enuncia-se as conclusões, onde são relacionados a importância e as limitações da pesquisa realizada, assim como sugestões para pesquisas e trabalhos futuros.  2. Definições, Processo e Conteúdo de Estratégia A busca direta do significado da palavra estrategista em um dicionário, apresenta uma  aparente simples resposta: “estrategista é a pessoa que sabe estratégia” (Ferreira, 1986). Esta afirmação que parece ser de fácil compreensão, na verdade levanta uma das grandes questões do campo de estudo em estratégia: o significado de estratégia. De fato, não existe ainda uma definição universalmente aceita de estratégia (Mintzberg e Quinn, 2001). Apesar do termo estratégia ter surgido há bastante tempo, ele somente passou a  receber atenção especial e ampla utilização nas últimas décadas, passando a ser aplicado habitualmente por acadêmicos, executivos e consultores (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Presente na literatura militar de forma central e contínua, a estratégia cujo significado inicial focava o papel e as habilidades gerenciais dos generais de exército, rapidamente ampliou-se para outras dimensões. As definições atuais sobre estratégia são as mais diversas, mas consistentemente levam em consideração missão, objetivos, ações, recursos e ambiente, envolvendo a organização sob forma de padrões e planos, através de um processo interligado de formação e implementação (Mintzberg e Quinn, 2001). Com a finalidade de tornar compreensível para pesquisadores e administradores, considerando suas capacidades racionais limitadas, inúmeras teorias e modelos têm sido desenvolvidas na extensa bibliografia em estratégia (Chaharbaghi e Willis, 1998). Entre as diversas abordagens, estratégia tem sido tratada como: plano, padrão, posição, perspectiva e pretexto (Mintzberg, 1987a); um processo de aprendizado (Senge, 2001); desenvolvimento de competências essenciais (Hamel e Prahalad, 1990); sentido de direção, foco, definição organizacional e consistência (Mintzberg, 1987b); competição em recursos (Collis e Montgomery, 1995); obtenção de ordem no caos (Stacey, 1993); análise, escolha e competitividade em indústrias (Porter, 1986) e inovação (Sutton e Hargadon, 2000). Whittington (2002) argumenta que esta diversidade de modelos e enfoques, agregada à diversidade de linguagem praticada em estratégia tem sido mais um empecilho do que um auxílio prático, e que é pela consciência prática da estratégia que organizações e estudiosos devem desenvolver suas próprias fórmulas de sucesso. No mesmo sentido, Chaharbaghi e Willis (1998) propõem que, para as organizações proverem novos valores ao mercado, com a criação e utilização de novas idéias que alterem os padrões vigentes de expectativas, a estratégia não deve ser delegada a terceiros, devendo originar-se da prática no interior das organizações, reunindo criadores e implementadores. Procurando estabelecer um conceito integrador, Meirelles, Gonçalves e Almeida (2000, p.4) propõem o seguinte enunciado da constituição da estratégia, respeitando a amplitude e complexidade da disciplina: “Estratégia é o fruto de processos racionais de reflexão, aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção e de processos não racionais e simbólicos construídos a partir da vivência cotidiana da organização em seus embates internos e com o ambiente, levando em consideração relações de cultura e poder”. Entre estes processos, de racionalidade e de simbolismos, duas perspectivas significativas de pensamento sobre o processo de estratégia destacam-se (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000): (a) na perspectiva deliberada, a estratégia é concebida como um processo racional e seqüencial, altamente planejado, definindo objetivos, analisando posições, avaliando alternativas e caminhos de ação, selecionando estratégias e, então, implementando; (b) na perspectiva emergente ou de abordagem incremental da estratégia, é sustentado que a maior parte da formação da estratégia tem um caráter nas ações correntes e as organizações devem facilitar este desordenado e fragmentado processo de construção. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sustentam que, na realidade prática das organizações, formulação e implementação estratégicas são mescladas, mesmo que não formalmente: uma estratégia realizada é formada por uma estratégia pretendida e deliberada – que pode parcialmente tornar-se não realizada, e por uma estratégia emergente. Entretanto, na dinâmica das empresas, tanto a forma prescritiva tradicional quanto a incrementalista de desenvolver estratégia tem suas forças e limites, pois assim como nem tudo pode ser completamente definido para um futuro incerto, também formações estratégicas puramente emergentes, ausentes totalmente de intenções apesar dos padrões, também não existem (Stacey, 1993; Chaharbaghi e Willis, 1998; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Defendendo e justificando este ecletismo de possibilidades de abordagem da estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), após amplo estudo de campo, apresentam uma proposta de organização e classificação das principais vertentes de pensamento sobre estratégia em dez escolas, cujas respostas são diferentes com respeito aos diversos ambientes internos e externos sob os quais são submetidas as organizações, moldando e dirigindo a criação e a implementação estratégicas. Para estes autores, estas dez escolas podem ser juntadas em três grandes grupos: escolas prescritivas (como devem ser formuladas as estratégias), escolas descritivas (como são de fato formuladas as estratégias) e escola de integração (mescla de descrição da configuração da organização e de prescrição de mudança). Para cada uma destas diversas escolas fica evidente os diferentes papéis requeridos dos estrategistas envolvidos, sejam eles os principais agentes organizacionais participantes no processo de desenvolvimento da estratégia ou os detentores do estilo de liderança típico demandado, conforme demonstrado no Quadro 1 (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

Escola (Grupo)	Estratégia	Agentes	Liderança
Desenho (prescritiva)	Processo de concepção, consciente e deliberado, adaptando-se forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas, formulando estratégias claras, simples e únicas.	Executivo principal (como arquiteto)	Dominante, arbitrária
Planejamento (prescritiva)	Processo formal, não apenas cerebral mas também formal, passivo de decomposição em etapas distintas, delineadas por passos claros e sustentadas por técnicas.	Planejadores	Sensível a procedimentos
Posicionamento (prescritiva)	Processo analítico, compondo posições genéricas, selecionadas através de análises formalizadas de conjunturas industriais.	Analistas	Sensível à análise
Empreendedora (descritiva)	Processo visionário centrado no executivo do topo e baseado na intuição, visões e perspectivas alargadas.	Líder	Dominante, intuitiva
Cognitiva (descritiva)	Processo mental, através da construção e interpretação de quadros, modelos, mapas, conceitos ou esquemas.	Pessoas (e suas mentes)	Fonte de cognição, passiva ou ativa
Aprendizado (descritiva)	Processo emergente, os estrategistas podem ser encontrados por toda a organização e as pretensas formulação e implementação entrecruzam-se.	Aprendizes (quem puder)	Sensível ao  aprendizado de todos
Poder (descritiva)	Processo de negociação de micropoder  dentro da organização numa ação política ou de macropoder usando o seu poder sobre o mundo externo.	Qualquer um com poder	Fraca (micro), Não específica (Macro)
Cultural (descritiva)	Processo social concentrado no interesse comum e na integração.	Coletividade	Simbólica
Ambiental (descritiva)	Processo de reação, onde as organizações usam diferentes graus de liberdade para manobrarem nos seus ambientes.	Ambiente	Impotente
Configuração (integração)	Processo de transformação, integradora em literatura e prática, as organizações são vistas como estados estruturais e a estratégia a forma de mudança destes.	Especialmen-te o principal executivo	Agente de mudanças periódica

Quadro 1 – As escolas de estratégia e seus personagens. Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Focalizando mais o âmbito empresarial, a estratégia tem demonstrado maior importância e significado especial ao buscar proporcionar competitividade para a organização, destinando atenção especial às ações estratégicas que a empresa tenta utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas de negócio, sejam elas visando a maximização da participação no mercado, o crescimento, a diferenciação de mercado ou diferenciação de produtos e serviços (Ansoff, 1990). Sejam desenvolvidas por meios planejados ou emergentes das atividades organizacionais, cada organização de forma implícita ou explícita possui estratégias competitivas, buscando uma fórmula ampla de como competir, quais objetivos almejar e como fazer para alcançá-los (Porter, 1986). Frente aos administradores, as combinações estratégicas de competências, recursos e valores das organizações permitem ser realizadas de inúmeras maneiras, assim como as oportunidades identificadas no ambiente podem apresentarem-se de incontáveis formas, possibilitando cruzamentos únicos e extensos em gama e casos (Mintzberg e Quinn, 2001). Nesta linha distintiva, para alcançar vantagem competitiva, Porter (1986) propõe três possíveis abordagens estratégicas genéricas, aplicáveis a qualquer indústria: enfoque, diferenciação e liderança no custo total, e para tal, argumenta que é necessário comprometimento total e adequada formatação organizacional de suporte. Ressalta ainda que estas estratégias genéricas podem estabelecer requisitos em liderança, culturas e tipos de pessoas diferentes nas organizações, além de que a avaliação do desempenho deva ser dinâmica já que a estrutura de forças de uma indústria é mutável, trazendo riscos para qualquer uma das abordagens. A busca constante por melhor performance está interligada em como os administradores praticam a aquisição, o desenvolvimento e o comprometimento dos recursos empresariais (Collis e Montgomery, 1995; Sull, 2003). Portanto a visão de que organizações são coleções diferentes de ativos e capacidades, portanto unívocas em experiências, habilidades e cultura, possuindo recursos considerados valiosos, sejam físicos, humanos ou intangíveis, permite o entendimento e a construção de um desempenho de atividades melhor e com menor custo que os competidores (Hamel e Prahalad, 1990; Collis e Montgomery, 1995). Para a cumprimento da tarefa de desenvolvimento de recursos e capacidades, frente ao atual ambiente dinâmico, interdependente e imprevisível, gerentes devem aprender a realizar escolhas, criando e integrando pensamentos e ações de vários níveis, através de novas formas de olhar o mundo  (Senge, 2001). Empresas e, principalmente, seus líderes têm de mudar sua postura no que tange ao impacto da cultura organizacional sobre o processo de inovação, entendendo que ela pode surgir em qualquer lugar da empresa se as pessoas tiverem a oportunidade e recompensa por terem e desenvolverem boas idéias (Sutton e Hargadon, 2000). Devem perceber que, expandindo o olhar para além das fronteiras da organização e tornando o cliente o centro da reflexão estratégica, a inovação pode redefinir as regras de atuação concorrencial, através de valor diferentes e superiores aos clientes, tornando até mesmo a competição pouco relevante (Kim e Mauborgne, 1999) Desta diversidade de aspectos e dimensões assumidos pela estratégia, seja como plano, desenvolvimento de recursos, inovação, aprendizagem ou mudança estrutural, associados à necessidade dos administradores proporcionarem respostas em tempo real, surge o conceito integrador de administração ou gestão estratégica, propondo a composição, em um processo interligado, equilibrado e dinâmico, dos princípios orientadores da organização e da formulação, implementação e controle estratégicos (Ansoff, 1990; Oliveira, 1998; Wright, Kroll e Parnell, 2000; Tavares, 2000; Gaj, 2002). 3. A Gestão estratégica A gestão estratégica procura, em um enfoque amplo, proporcionar um ajuste compatível e contínuo entre a organização e o ambiente, pela tomada de decisões a pela execução de ações consistentes, viabilizando a capacidade competitiva da empresa (Oliveira, 1998; Wright, Kroll e Parnell, 2000). Com as alterações dos ciclos e da complexidade das mudanças ambientais, os conceitos e práticas relacionados com a estratégia evoluíram rapidamente, passando de uma aplicação simples de planejamento financeiro para os conceitos atuais de gestão estratégica, onde procura-se estabelecer participação efetiva dos executivos das empresas na responsabilidade pelo futuro da organização (Tavares, 2000). Reunindo planejamento estratégico e administração em um único processo, procura-se eliminar os problemas da orientação excessiva à disponibilidade financeira e aos cumprimentos orçamentários, busca-se realizar uma projeção de futuro não descuidando-se das mudanças de percurso e pratica-se associação entre formulação e implementação estratégicas (Gaj, 2002) Para  Ansoff (1990), o processo de gestão estratégica é composto de três partes-chave: o planejamento estratégico, o planejamento do potencial de gestão e a administração do processo geral de mudança estratégica. Para o desenvolvimento destes processos e promover interações positivas frente as mudanças das exigências e das oportunidades do mercado, o papel do administrador torna-se fundamental, exigindo-se do mesmo a criação de condições para a convivência equilibrada dentro da organização de comportamentos empreendedoriais (estratégico-descontínuos) e concorrenciais (operacional-incrementais), cujas características são apresentadas no Quadro 2.

Aspecto	Comportamento Concorrencial	Comportamento Empreeendedorial
Visão de mundo	Para dentro da empresa, dentro do setor, dentro do país (regional), intracultural	Para o ambiente externo, para vários setores, multinacional, intercultural
Valores pessoais	Recompensas econômicas e poder; estabilidade e conformidade	Recompensa econômicas e realização pessoal; mudança e divergência
Habilidades	Adquiridas por experiência;  líder popular; participativo; fixador de metas; solucionador de problemas familiares de forma intuitiva; assume riscos conhecidos; diagnosticador convergente; controlador de desempenho, planificador extrapolativo	Adquiridas através de carreira, líder político e carismático, criador de visões, solucionador de problemas novos de forma criativa; assume riscos novos, diagnosticador divergente, orientador de criatividade, planificador empreendedorial

Quadro 2 – Perfis de comportamento dos administradores. Fonte: Ansoff (1990, p.183). A gestão estratégia é um processo complexo cuja essência é eminentemente social, afetando o bem estar das pessoas e da organização, envolvendo níveis diferentes e vários processos de pensamento (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Envolvendo empresa e ambiente, explorando ligações entre contexto, conteúdo e processo de mudança em um contínuo através do tempo, a gestão estratégica destaca às seguintes características sociais (Pettigrew, 1992): (a) a realidade social não é uma situação estática mas sim um processo dinâmico – ela ocorre a medida que ela existe; (b) o processo social é construído por agentes humanos – indivíduos e coletividade – através de suas ações; (b) a vida social é um processo cuja estrutura emerge das ações, e as tensões entre estas ações e a estrutura é a força do movimento do processo; (4) a ação ocorre no contexto onde encontra-se a organização, a qual é conformadora e conformada, produto e produtora; (5) as trocas entre ação e estrutura ocorrem no tempo e são cumulativas. 4. Gerentes, Culturas e Mudanças Os conselhos de grandes empresas, impacientes pela busca e obtenção de resultados, têm promovido uma crescente troca de executivos-chefe (CEO) no comando das organizações (Neilson, Pasternack e Mendes, 2003). Por outro lado, nas empresas médias e pequenas a permanência do dono ou gerente geral à frente da empresa tem chegado a várias décadas (Simon, 2003). Apesar destes fatos representarem comportamentos aparentemente opostos, e contarem com exceções de ambas as partes, são os mesmos referências de que a responsabilidade pelos resultados e pela condução dos negócios têm transitado entre diversos papéis dentro da organização, sejam de diretor presidente, administrador principal, gerente geral, líder maior ou dono da empresa. No geral, a existência de uma personagem ou pessoa chave responsável final pelo sucesso das organizações é unânime na literatura sobre estratégia (Mintzberg e Quinn, 2001). A utilização destes diversos nomes para designar a responsabilidade pela estratégia ressalta também que não existe somente confusão nos conceitos e enfoques sobre a estratégia, mas também sobre quem ou qual papel recai a responsabilidade maior pela formulação e execução estratégicas. Dentre estes nomes, dois grupos se destacam: por um lado o dos gerentes (managers), englobando aqui os executivos, diretores, administradores; e de outro lado os líderes (leaders), composto também pelos comandantes, chefes e empreendedores. Para Zaleznik (2004) a diferença fundamental entre estes dois grupos está na personalidade: enquanto gerentes enfatizam a racionalidade e o controle, canalizando suas energias para metas, recursos, estruturas organizacionais ou pessoas, procurando soluções para os problemas que surgem, os líderes apresentam abordagens abertas, projetando idéias e imagens que motivem outras pessoas, garantindo a imaginação e a criatividade na definição dos rumos da corporação. Sendo pessoas de gêneros muito distintos nas motivações, na história pessoal e na maneira de pensar e agir, gerentes e líderes apresentam diversas características não coincidentes (Zaleznik, 2004): (a) quanto a personalidade: gerentes são racionais e controladores, procurando assegurar a competência e o equilíbrio de poder entre grupos potencialmente contrários; líderes são emocionais e aceitam riscos, sendo muitas vezes caracterizados por adjetivos derivados das sensações que provocam; (b) quanto às atitudes frente a metas: os gerentes tendem a adotar uma atitude impessoal, até passiva, em relação a metas – metas gerenciais surgem da necessidade e não do desejo, as quais estão entremeadas na história e na cultura da organização; os líderes raciocinam sobre suas metas de forma ativa e não reativa, moldam idéias em vez de reagir a elas, adotando uma atitude pessoal em relação a metas; (c) quanto à concepção de trabalho: para os gerentes o trabalho é um processo que torna possível pessoas e idéias interagirem definindo estratégias e tomando decisões, sua meta é deslocar o equilíbrio de poder no sentido de soluções intermediárias aceitáveis pelas diversas partes do conflito – limitar as opções; para os líderes o trabalho é um exercício de projeção de idéias em imagens que empolguem outros, com fim de criar novas alternativas e opções de ação; (d) quanto às relações com os outros: o gerente prefere trabalhar em grupo, conciliando diferenças, buscando concessões e definindo o equilíbrio de poder, muitas vezes sendo caracterizado como alguém impenetrável, distante e manipulador – usa sinais para comunicar-se; o líder mantêm-se emocionalmente próximo, dando importância às idéias e reagindo de forma mais intuitiva e prática – utiliza mensagens diretas; (e) quanto ao senso próprio: gerentes reforçam sua auto-estima ao perpetuar e fortalecer as instituições existentes, buscando harmonia entre os ideais de dever e de responsabilidade; líderes são pessoas que se sentem deslocadas do ambiente, sua noção de si mesmo não depende da adesão a um determinado grupo; (f) quanto à sua origem: gerentes são desenvolvidos através da socialização, que prepara os indivíduos para dirigir instituições e manter o equilíbrio existente nas relações sociais; líderes surgem através da maestria pessoal, que impulsiona um indivíduo a lutar por mudanças psicológicas e sociais; (g) quanto ao foco de atenção: gerentes mantêm atenção em como executar as coisas; líderes dão destaque ao significado dos eventos e das decisões entre os envolvidos. Goleman (1998) sustenta que os líderes ou executivos mais eficazes, além de apresentarem habilidade técnica e raciocínio analítico significativos, têm como requisito comum e indispensável um alto grau de inteligência emocional, conceito que reúne a capacidade de trabalhar em equipe e a eficiência na promoção de mudanças, e é composta de cinco elementos: autoconsciência, auto-controle, motivação, empatia e aptidão social. Para Bennis (2004) o trabalho do líder é variável com a sua idade no cargo e cada fase da liderança traz novas crises e desafios angustiantes, tornando crucial, para a manutenção da tomada ágil de decisões, a capacidade de adaptação do executivo. Para Mintzberg e Quinn (2001) o papel gerencial, a despeito de ainda ser alvo de folclore, deve ser visto através de uma ótica integradora e abrangente, composto de comportamentos de concepção, programação, comunicação, controle, articulação, ação e também liderança, que apesar de poderem ser separados conceitualmente para análise, formam um conjunto real indissociável. O papel de gerente envolve múltiplas dimensões interligadas (Mintzberg e Quinn, 2001): (a) a pessoa: o cargo gerencial tem no seu cerne uma pessoa com seus valores, experiências, habilidades, conhecimentos e modelos mentais próprios, que compõe seu estilo de abordagem; (b) a estrutura do cargo: reflete o conjunto mental assumido para realizar o trabalho, pela concepção de propósitos, perspectivas e posições; (c) a agenda: são as programações ou questões atuais e futuras envolvidas; (d) o contexto: define o nível de autoridade do ocupante, que pode ser interno direto, interno indireto ou externo a organização. Para os autores, estas dimensões estabelecem comportamentos reais em níveis, do menos ao mais tangível, englobando conceitos, informação, pessoas e ação (Quadro 3).

Nível	Papel	Comportamentos
Conceitual	Pensador	Mental: Concebendo e Programando Centro essencial: envolve a pessoa e seu estilo, e a estrutura e agenda do cargo gerencial
Informação	Administrador	Passivo: Comunicação e Controle internos Centros nervosos: processando e transmitindo informações e estabelecendo diretrizes e sistemas, cobrando responsabilidades
Pessoal	Líder	Emocional: Liderança interna e Articulação externa Centros de energia: unindo e estimulando pessoas para a ação, em bases individual (motivação, inspiração e treinamento), de grupo (formação de equipes), de unidade (cultura) e de articulação externa (filtrando, contatando e fazendo coalizões)
Ação	Fazedor	Ativo: Ação interna e externa Centros de ação: mantendo contato próximo da execução, falando, ouvindo e observando, demonstrando envolvimento e comprometimento

Quadro 3 – Níveis e comportamentos gerenciais Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2001). Segundo Gallagher (2003), da inter-relação dos comportamentos e papéis gerenciais, composto de valores, estilos, preferências por tipos de pessoa e de critérios de recompensa, obtêm-se um efeito multiplicador dentro da organização estabelecendo ou não uma cultura organizacional forte, que associada com a capacidade de adaptação, é a base das empresas bem-sucedidas – sejam culturas que conduzem à excelência operacional, criam ambientes de trabalho positivo, extraem o melhor de seu capital humano, constróem uma infra-estrutura para mudanças, estabelecem valor maior aos serviços, tornam o amor ao trabalho um estilo de vida ou busquem a liderança como um propósito maior. As culturas fortes são diversas e manifestam-se por diferentes práticas e características organizacionais, podendo ser classificadas como (Gallagher, 2003): (a) estrategistas: possuem um sistema subjacente às ações empresariais, têm um claro princípio de direção nas operações diárias e medem a competência das pessoas que alcançam as metas gerais de qualidade e serviço; (b) motivadoras:  desenvolvem a prática de tratar bem os funcionários acima de tudo, promovem a autonomia e autoridade aos funcionários de linha de frente e possuem uma grande variedade de cargos e responsabilidades; (c) formadoras de equipe: desenvolvem projetos que ultrapassam as fronteiras departamentais, praticam um processo de recrutamento estruturado e participativo e avaliam as pessoas pela capacidade de contribuir com os outros na empresa; (d) ágeis: têm disposição para alterar as regras vigentes e reagir rapidamente à concorrência, fazem uso da tecnologia como diferencial e dedicam mais tempo à análise de tendências dos clientes que os seus competidores; (e) defensoras dos clientes: possuem a crença que um serviço de excelência ao cliente é um processo, fazem avaliações dos seus processos pelo ponto de vista do cliente e realimentam as ações da empresa conforme as informações das transações com eles; (f) apaixonadas: promovem atividades externas relacionadas ao trabalho, utilizam ativamente os talentos profissionais na comunidade e consideram todas as funções uma profissão importante; e (g) visionárias: desenvolvem seus próprios líderes, mantêm todos colaboradores bem informados e focados na missão da empresa, e desenvolvem contatos regulares entre gerências e funcionários. Para as empresas obterem o sucesso proporcionado por uma cultura forte e um comando adequados, atendendo continuamente às necessidades mutantes dos clientes e interagindo positivamente com um ambiente em transformação, é requerido que os comportamentos pessoais dos gerentes e os valores da organização também sejam alteráveis (Gaj, 2002; Gallagher, 2003). O processo destes tipos de mudanças são por natureza complexos, principalmente pelo seu amplo porte de impacto, os quais podem envolver respostas à globalização, absorção de novas tecnologias, fusões e aquisições, reestruturações nos negócios ou alterações culturais. Estas mudanças trazem como desafio central uma alteração no comportamento das pessoas, transformando-se menos numa questão analítica e racional e mais em uma questão da força de uma visão que influencia sentimentos (Kotter e Cohen, 2002). Em síntese, como argumenta Adizes (1997), sendo as mudanças constantes, o principal papel gerencial é o de cuidar do processo de solução dos problemas surgidos devido às próprias mudanças, decidindo, implementando e conduzindo os conflitos derivados para um final construtivo e dependente de uma cultura de trabalho de equipes baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e em comunicação. Entretanto, as mudanças estratégicas mais importantes ainda são freqüentemente introduzidas sem levar em conta a resistência por elas produzidas, denunciando atitudes negligentes dos administradores que, além de não contarem com o adequado comprometimento, atenção e apoio da alta administração, não desempenham um nível de gestão necessários para a manutenção do esforço da adaptação estratégica (Ansoff , 1990) Gerentes de sucesso tem como base de ação, a despeito de suas características e interesses pessoais, excelente habilidade em estabelecer, honrar e refazer compromissos (Sull, 2003). Para Ansoff (1990), a resistência à mudança é proporcional ao grau de descontinuidade na cultura e/ou estrutura de poder introduzido pela mudança, podendo estar situada tanto no âmbito individual como no âmbito de grupos. No nível pessoal, a resistência à mudança está diretamente ligado ao fator insegurança, manifestando-se por desconhecimento ou não familiaridade dos impactos da mudança, pelo medo de tornar-se dispensável, por não sentir-se competente para tratar da mudança, pela possibilidade de perder poder em relação aos seus pares ou por não ser capaz ou estar disposto e adquirir novas habilidades. No âmbito de grupos, apesar de nascer de posições pessoais, a resistência permeia a cultura organizacional, ultrapassando a fronteira individual, apresentando dificuldades mais amplas para a sua remoção ou alteração, dadas as manifestações: (a) o compartilhamento de tarefas e problemas faz com que os grupos de gerentes desenvolvam comportamentos e perspectivas comuns; (b) os comportamentos comuns são registrados por normas e valores de reconhecimento e punição das atitudes; (c) o grau de relevância das informações são consensadas, afastando novas leituras e abordagens; (d) um conjunto de modelos sobre a realidade são estabelecidos e arraigados; (e) um forte culto aos modelos comuns é desenvolvido. O insucesso ao tentar remover as resistências pessoais ou grupais frente a mudanças é o ponto central dos defeitos da execução estratégica. Muitas são as razões e motivos que visam explicar porque as iniciativas estratégicas falham, entretando na sua maior parte dizem exatamente respeito à gerência, às pessoas e à cultura organizacional. Beer e Eisensat (2000) descrevem seis causas gerais que matam a estratégia e comprometem a qualidade da direção, a qualidade do aprendizado e a qualidade da implementação estratégicas: (a) time gerencial do primeiro nível despreparado; (b) inadequados estilos gerenciais da cúpula estratégica – “cima para baixo” ou “deixa estar”; (c) estratégias não claras ou conflitos de prioridades; (d) comunicação vertical deficiente; (e) coordenação inadequada  através das interfaces; (f) lideranças de linha despreparadas. DeLisi (2003), de forma complementar, sustenta que as principais causas para os problemas e insucessos de implementação estratégica giram em torno de: (a) falhas de conhecimento sobre estratégia e sobre o processo estratégico dos gerentes-sênior; (b) pouca clareza ou má comunicação dos enunciados estratégicos não conseguindo-se obter foco e consistência compreensíveis e necessários para que as pessoas na organização consigam relacionar suas atividades de trabalho às estratégias; (c) falta de atenção, participação ou comprometimento da alta gestão nos assuntos estratégicos; (d) falta de esforço para atualizar a estratégia regularmente frente às alterações das condições ambientais (e) não aplicação de medidas de reconhecimento pela execução da estratégia, direcionando as pessoas para resultados de curto prazo; (f) não utilização da cultura, estrutura, processos e sistemas de informação como apoios estratégicos. 5. Análise: o estrategista organizacional Realizadas as diversas leituras sobre processo de estratégia, gestão estratégica, papel gerencial, cultura organizacional e mudanças, além de levantadas as principais questões sobre os problemas da execução estratégica, alguns aspectos e características dos estrategistas e de sua participação e importância nas organizações ficam evidentes. Em primeiro lugar, identifica-se que o papel de estrategista pode ser desempenhado por qualquer pessoa dentro da organização. Não trata-se de um cargo regular específico ou atribuição funcional restrita, podendo pois ser assumido por planejadores, analistas, líderes, pensadores, pessoas dispostas a aprenderem, detentores de algum poder e, até mesmo, ser desempenhado em forma de colegiado ou coletivamente. Entretanto fica claro que, pela conjunção de fatores como poder, influência e legitimidade, especialmente o principal executivo e os gerentes de linha devem desempenhar o papel de estrategistas. Formulação e execução estratégicas estão presentes nas organizações em níveis corporativo, de negócios ou funcionais (Mintzberg e Quinn, 2001; Wright, Kroll e Parnell, 2000), e portanto vários estrategistas podem coexistir. Estas afirmações não podem ser vistas como óbvias pois também sinalizam que, se as pessoas adequadas e conscientes não assumirem, estrategistas de ocasião agirão, causando desalinhamentos e confusões dentro da organização. Como segundo ponto temos que ser estrategista não é um papel delegável a terceiros. Ele deve ser um participante ativo da vida da organização – não um consultor, um guru ou um escritor acadêmico. Pessoas externas à organização podem ser fontes complementares de informação sobre o ambiente ou sobre outras empresas e suas práticas, mas não são os estrategistas que as empresas necessitam. O estrategista necessita estar totalmente envolvido e comprometido com a organização em que atua, ser conhecedor profundo do ambiente organizacional e das capacidades da organização. Como sustentam Bossidy e Charan (2002): para ter realismo a estratégia deve ligar-se ao processo pessoal do estrategista e a estratégia deve ser elaborada e pertencer àqueles que vão executá-la. Antes de enfocar o terceiro ponto de análise, sobre o comportamento e detalhes do papel do estrategista, cabe trazer à leitura alguns exemplos de estrategistas (Quadro 4). Muitos são aqueles que receberam destaque na literatura de negócios como líderes ou administradores de sucesso. A limitada amostra aqui elencada, não tem por objetivo cobrir todas as características dos estrategistas, mas sim chamar a atenção para o fato de que representam pessoas que, independentemente de suas diferentes origens, assumiram aspectos próprios de atuação, alimentando suas organizações de estratégias singulares responsáveis pela sustentação do sucesso atual de suas empresas. Apesar de não haver nenhum método ainda determinado que seja capaz de, com segurança, transformar alguém em um grande estrategista (Ohmae, 1985), empresas devem contar com pessoas autodeterminadas e não podem deixar-se ao sabor da sorte (Collins, 2003).

Estrategistas	Aspectos da atuação
Herb Kelleher (Southwest Airlines)	Desenvolveu cultura de comprometimento, respeito mútuo e forte relacionamento de equipe, colocando os funcionários em primeiro lugar. Instituiu programa de estímulo ativo para as pessoas se colocarem no lugar das outras para entender às atribuições de outros cargos na empresa. Promoveu um ambiente de ponta em tecnologia. Construiu uma identidade própria para a companhia (“seja você mesmo”). (Wright, Kroll e Parnell, 2000; Gallagher, 2003)
Andy Grove (Intel)	Consolidou cultura técnica e gerencial para o desenvolvimento. Observador próximo das oportunidades de mercado e das mudanças estratégicas necessárias. Manteve o comprometimento com as pessoas nas horas difíceis – corte salarial desde o presidente do conselho para baixo e evitando ao máximo demissões. (Ghemawat, 2000)
Jack Welch (GE)	Estabeleceu um novo contrato social na companhia: “os empregos na GE são os melhores do mundo para pessoas dispostas a competir. Temos os melhores recursos em treinamento e desenvolvimento, e um ambiente comprometido com a oferta de oportunidades para o crescimento pessoal e profissional”. Preparou por quase uma década seu sucessor. (Ghoshal,, Bartlett e Moran, 2002)
Gordon Bethune (Continental Airlines)	Assumiu publicamente a negligência da companhia por não Ter um produto do que se orgulhar e gente que ansiava pela hora de ir ao trabalho. Quebrou a cultura do “fazer tudo da maneira menos dispendiosa”. Estabeleceu comunicação aberta e constante da visão de que a Continental poderia chegar a liderar o mercado. Renovou a liderança em todos os níveis da organização e envolveu os funcionários como parte do processo, dando-lhes poder de decisão (Gallagher, 2003)
Michael Dell (Dell)	Coloca a mão na massa, passando 40% do seu tempo com os clientes e analisando as suas necessidades. Formulou e tornou as regras básicas da companhia em mantra entendido por todos: venda sem intermediários, excelência em serviços, procura à frente da oferta. (Gallagher, 2003)
Paulo Bellini (Marcopolo)	Estabelece metas rigorosas de qualidade para os produtos mas transmite alegria ao estimular sua consecução. Dedica tempo significativo ao treinamento e à motivação dos colaboradores, disseminando novas técnicas gerenciais. Compartilha a formulação estratégica com os demais diretores. (Simon, 2003)

Quadro 4 – Exemplos de estrategista e aspectos de sua atuação Tanto a estratégia como disciplina, como o estrategista como papel, são assuntos condicionais e mutáveis. Empresas e  executivos bem sucedidos em um dado momento do tempo não têm garantias de assim permanecerem. Assim, como terceiro ítem, temos que os estrategistas podem assumir personalidades e atitudes diferenciadas em tempo e espaço. Além de vestirem graduações psicológicas de narcisistas a obsessivos, podem também transitar entre os extremos de comportamento apontados pela literatura: de estrategistas adaptadores a estrategistas inovadores (Gimenez, 2000), de executivos criadores a executivos reativos (Collins, 2003), de comportamento concorrencial a comportamento empreendedorial (Ansoff, 1990), de líderes transacionais a líderes transformacionais (Wright, Kroll e Parnell, 2000) ou de gerentes a líderes (Zaleznik, 2004). Devido a complexidade de combinações possíveis, não é viável delinear para os estrategistas um único papel, mas pode-se esboçar um conjunto de papéis e características gerais (Quadro 5). É pelo entendimento da realidade única da empresa onde trabalham, englobando situação interna e contexto externo, que os estrategistas devem determinar a melhor ponderação de papéis para si próprios e suas organizações.

Papéis	Características	Referências
Analista criativo de valor	Coloca-se próximo dos clientes e da ação interna, captando e processando informações, concebendo com sua mente inquisitiva formas próprias para a organização criar valor para seus cliente, para si própria e para a sociedade.	Ohmae (1985);Ghoshal, Bartlett e Moran (2002);Collins (2003)
Realizador de  comprome-timentos	Decide e honra comprometimentos amplos, tornando a missão e os objetivos estratégicos da organização metas de realização pessoal e direções claras para todos na empresa.	Sull (2003);Goleman (1998);Ghemawat (2000);Gaj (2002)
Mobilizador coletivo	Líder convicto pela realização dos projetos estratégicos da organização, como participante e  tradutor de uma visão de futuro em ações correntes que envolvem os vários níveis da empresa .	Goleman (1998);Gallagher (2003);Zaleznik (2004)
Promotor de mudanças	Capacidade de realizar alterações em seu próprio comportamento e o realinhamento estratégico da organização frente à novas demandas do ambiente ou internas, compreendendo e removendo as resistências individuais e culturais.	Ansoff (1990);Adizes (1997);Bennis (2004)
Desenvol-vedor de pessoas	Entende que quem realiza a estratégia são pessoas preparadas e com os conhecimentos necessários, e para isto, reserva tempo e recursos para o treinamento e o desenvolvimento pessoal  e profissional dos funcionários.	Beer e Eisensat (2000);Senge (2001);Drucker (2002)Bossidy e Charan (2002)

Quadro 5 – Papéis gerais do estrategista A quarta resposta que obtêm-se a respeito dos estrategistas é o motivo intrínseco que os mobiliza. Os estrategistas têm por base de sua existência um forte impulso de realização pessoal: (a) pela visão de criar valor para a sociedade e não somente de apropriar-se das oportunidades já existentes (Ghoshal, Bartlett e Moran, 2002) e (b) pela concentração de suas energias em realizar contribuições criativas pela intersecção entre o que o apaixona, o que as pessoas tem de melhor do que outras e o que impulsiona o crescimento organizacional e coletivo sustentável (Collins, 2003). Como último ítem desta análise verifica-se que os papéis do estrategista estão fundamentalmente interligados com os propósitos da gestão estratégica, sendo a consciência e as habilidades do estrategista elementos-chave da execução estratégica. Como demonstrado pela Figura 1: (a) em um processo de gestão estratégica composto por análise, formulação, comunicação, execução e controle, (b) os estrategistas dentro da organização respondem com suas habilidades de observador, criador, comunicador, líder e administrador, (c) fazendo uso de informações, pessoas e ações; (d) interligando e potencializando seus papéis como analista criativo de valor, realizador de comprometimentos, mobilizador coletivo, promotor de mudanças e desenvolvedor de pessoas. Figura 1 – Relações do estrategista com a gestão estratégica. Pelos elementos levantados e pelos resultados obtidos, pode-se sinteticamente afirmar que os estrategistas organizacionais, como um conjunto de papéis e comportamentos diferentes dos papéis de gerente ou de líder e dos cargos de executivo ou gerentes de linha, são capazes de responder por uma linha integradora e prática entre pessoas, estratégia, gestão estratégica e execução estratégica. Conclusões Estratégia é um assunto condicional, dependente do estado do ambiente e da situação interna da organização, assumindo uma natureza complexa e de larga amplitude, interligando conteúdo, processo e contexto (Tavares, 2000; Meirelles, Gonçalves e Almeida, 2000). De maneira semelhante as funções do estrategista, ao trazerem à tona aspectos como estilo e comportamento pessoais e suas interações com a realidade organizacional, constituem também em assunto complexo, mesclando papéis e características ainda não bem conhecidos. Apesar da literatura do campo da estratégia já ter produzido um grande volume de contribuições, tanto em forma de teorias como de ferramentas, poucas ainda têm sido as colaborações próximas e específicas no sentido de auxiliar as pessoas no entendimento das  suas atribuições ou parte nos resultados da prática estratégica. Este trabalho, ao partir do uma revisão ampla do processo de estratégia, seguida de uma leitura atual e integradora da gestão estratégica e, finalmente inserindo e contextualizando a importância das pessoas para a execução estratégica, representadas pela figura dos estrategistas, fornece importantes subsídios para as empresas e seus executivos encontrarem um caminho próprio e viável para as suas necessidades. A compreensão do significado dos eventos do ambiente e da organização, concebendo e implementando uma agenda criativa, mesclando liderança, metas ambiciosas, autoconfiança, desenvolvimento de pessoas e inovação, fazem do estrategista um elemento organizacional fundamental. Como afirma Mintzberg (1999, p.30) “É a habilidade de mover-se entre o concreto e o conceitual – não somente entendendo o específico mas também sendo hábil na generalização criativa – o que constrói um grande estrategista”. Este trabalho traz as limitações de não poder apresentar uma leitura completa das inúmeras referências sobre o campo da estratégia e do papel e das características pessoais dos personagens envolvidos. Em contrapartida, o texto fornece informações importantes para futuras pesquisas de campo sobre as práticas, as responsabilidades e as contribuições do estrategista organizacional. Por fim enfatiza-se a necessidade de equilibrada dedicação tanto ao processo e ao produto – a estratégia, como aos seus condutores – os estrategistas. Referências ANSOFF, H.I. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1990. ADIZES, I. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal, nos negócios e na sociedade. 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. BEER, M.; EISENSAT, R. The Silente Killers of Strategy Implementation and Learning. Sloan Management Review, 41(4), 2000, pp.29-40. BENNIS, W. As sete idades do líder. Harvard Business Review, Janeiro, 2004, pp.34-41. 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